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青腾汇全球私访Day4|茑屋书店创始人自认奇葩,却把书店开成家

今日看点新闻网 www.wapsicle.com 字号+作者:腾讯众创空间 来源:今日看点新闻网 2018-02-01 11:00

原标题:青腾汇全球私访Day4|茑屋书店创始人自认奇葩,却把书店开成家1月31日,青腾汇全球私访“日本零售”来到全球最美书店“茑屋书店”、全球最大便利店“7'...

原标题:青腾汇全球私访Day4|茑屋书店创始人自认奇葩,却把书店开成家

1月31日,青腾汇全球私访“日本零售”来到全球最美书店“茑屋书店”、全球最大便利店“7-11”,听世界管理大师远藤功讲战略与现场力……青腾汇全球私访进入第4天,也是精彩内容纷呈的一天。

青腾汇全球私访一“日本零售”远藤功:一线人才是能听得见炮火的人

精华摘录:

公司更容易赢。

改革是自上而下,改进工作自下而上;

一线人才,是能听得见炮火的人。

(好公司的员工)眼睛会发光,不一定从数字角度看公司。

“微差力”才是日本的独特性。

把企业当作一个生命体去创造和代谢。

世界管理大师远藤功

远藤功目前担任早稻田大学商学院战略和运营学教授,并于2000年开始负责欧洲最大咨询公司罗兰贝格管理咨询公司日本业务。此前在早稻田大学就读国际经济学专业,随后在美国波士顿大学取得MBA学位,1989年起开始管理咨询生涯,曾在三菱电机工作十年。

一、了解这个时代

2005年以前,是全球战略时代,战略很重要;2005年以后,是战略落实时代,战略落实的组织能力最重要。

公司分为快公司和慢公司,快公司更容易赢。日本公司的特征是:好的战略、优秀的人才,但是盈利差,最重要的原因是“慢”。日本公司意识到时代的变化,开始注重战略落实。

能应对各种动荡与变化的中国企业是典范。现在世界进入VUCA时代,易变、不确定性,复杂且模糊。所以企业需要有分析预测的意识来经营:预测大的时代变化,未来是怎样的?关心周围的环境,但不要被周围的事情所左右。

关于VUCA:

V=Volatility,不安定、易变性;

U=Uncertainty,不确定性;

C=Complexity,复杂性;

A=Ambiguity,模糊性。

二、企业经营管理三要素

企业经营管理三要素(金字塔)包括:规划与远景、竞争战略、现场力。

规划与远景:(在不稳定因素的前提下)企业10年后是什么样子?

竞争战略:企业独特的竞争力和意识,比如速度更快;

现场力(组织执行力):执行更快的能力、绝不放弃的能力、团队的能力。

企业的发展10%看战略,90%看执行。竞争优势取决于现场力与组织力。所谓现场力,是指制造业的现场,运营产品的现场,一线执行任务的现场,基层员工自动自发的现场……好的企业能发挥现场的力量。

青腾全球私访团聆听远藤功现场讲述

三、案例解析:新干线、丰田

有些事情看起来简单,但是要变得不简单就需要花功夫去做;企业管理的本质,就是把应该做到的事情做到。

案例一:东京新干线的清扫工作,在7分钟内清扫干净,把把平凡的工作做成不平凡。平凡的大妈发挥出不平凡的力量,大家不一定知道公司老板是谁,但知道“清洁工”就是主人公。清洁工如何做到“不平凡”?

把清扫的工作做好;

明白宗旨是让顾客高高兴兴地坐上车;

好的礼貌和态度;

圣诞节来临时服装的变化。

战略是从上而下的,而执行力是从下而上的。东京新干线改善拖布、增设婴儿休息室等,都是清洁工的主意;新干线的明信片,由会绘画的清洁工大妈负责绘制的。一线人才,是能听得见炮火的人。

青腾汇全球私访团的同学们

案例二:丰田汽车的零配件工作,一年改善61万件,持续了50年。丰田的文化是,智慧和改善,尊重人性。

非凡的现?。?/strong>

自己解决问题,利用机会;

压倒性的当事人(主人公)意识,并成为公司文化;

改革是自上而下,改进工作自下而上;

有智慧的工作人员,及时改进工作和给予机会;

不断改进工作的能力,每天都取得进步的能力。

只有微差力才是日本的独特性。

日本不太可能产生乔布斯那样的人才,中国可能有。日本应该怎么办?

● 坚持微差:我们在现场发现问题。很多日本企业忘了这一点,日本有自己的创新的方法的,我称之为微小差距的力量。发现细小的问题,去解决问题。

● 单个微差没有任何意义:把微小差距变成竞争力需要一定条件。需要所有的人有这样的能力,数量非常重要。数量大肯定有闪光点,一次性没有用,必须坚持在日常工作中解决细小问题。

产生细小差距的能力,对日本企业来说是很重要的武器。

四、企业是一个生命体

下个月会出版新书《活着的公司和死去的公司》。30年咨询工作的心得是,衡量一家公司是活着的还是死去的,不仅仅是看赚钱多不多。如果公司的人没有精神,最终会走向灭亡之路;如果公司有困难,员工眼睛闪闪发光,充满理想,公司就会变好。

不能只用数字判断公司,那样就会犯错误。

以无印良品为例,曾忘掉和丢失核心精神而陷入亏损;后来引入年轻人经营管理,激活创造力和创新力,目前国内有200多家店。

死去的公司活过来,光有利益就可以吗?

把企业当作一个生命体,企业才能进一步发展。无印良品经过重新孕育开始变得有活力。日本过去20年,是从经济体到共同体、生命体的变化;日本不是很擅长创造,并不是创造力有所下降。

企业经营最重要的事情:创造和代谢,创造新的价值与用户体验,代谢掉浪费和重复的工作,代谢掉经营干部、管理人员。中国的企业也会出现老化,需要做好更新换代。

创造:制作、创建、建设;

代谢:扔掉、放弃、替换。

经营者的几种角色:煽动者、指南针、指挥家。企业CEO一定要去前线,和基层员工打成一片;把5%的员工变成知识型员工,进行榜样和普及,达到20%就会改变组织。

煽动者:鼓舞人心;

指南针:指明方向;

指挥家、演出家:虽然我们不站在舞台,但是我们指挥演出。

成功的方程式:热+理+情=利

热情:热爱和激情,发自内心的热爱

合理:挑选合理的事情来做;

情:团队,人际关系,善于经营团队,团结一切可以团结的力量。

青腾汇全球私访团与远藤功合影

5、QA环节

Q1:清洁工大妈通过热情服务意识反推公司产品变化,这种执行力是怎么建立的?

A1:两个法则。

第一是5.20.100法则:

a、目标是让100%员工都成为知识型员工,这需要走很长的路;

b、最关键是从5%开始,让现场5%的员工变成知识型员工,100人中有5个人,1000个人中有50个人,树立榜样;

c、光靠5%的榜样,不能普及公司内,下一步20%比较重要。如果5个人中有一个人是知识员工,组织就会变,会影响剩下的四个人;

d、5和20%一定要连续,否则就会变为0,变为20%就会有普及的效果。

第二是2-6-2法则:

a、让优秀20%的人,影响剩下60%的人;

b、让落后20%提高。如果剔除落后的20%的人,会重新诞生20%落后的人,所以合整个组织始终会变成20-60-20。不要剔除20%的人,而是试着他们提高,就变成良好的循环。

管理层要用好所有人。例如造一个城堡,肯定是先用石头造围墙,不可能只用金子造。

Q:索尼和夏普,曾经全球化都不错,但是现在遇到?;?。这两家伟大的公司到底问题出在哪里?

A:索尼的失败决策之一是扔掉制造业,做娱乐和服务业。

索尼最大的问题是管理层从来不去现场,从来不走出他的办公室。对员工来说都是纸上谈兵。所以索尼精神渐渐丢失,导致现场力量越来越弱。

日本有一个叫三现主义:现场、现物、现实。

出现问题马上到现场,看现物,重视现实。包括最高决策层,现场工作人员,不要忘记三现主义。

如果只是发发邮件,就不会了解企业处于什么状况,对现实不可能有深入了解。导致经营决策不断做出错误判断。

日本企业要把企业精神重新找回来。日本的长处是把石头变成有用的,这种能力要捡起来。

公司一位清洁工大妈讲过一段话:“我是扔掉自尊心进了这个企业,但是我在这个企业找到了新的自尊心”。

所以现场能力在什么地方激发出来?首先现场员工要对工作有自豪感,一定要尊重这个工作(Respect-Pride);企业管理者一定要尊重一线员工,这些员工可能不是精英,但是他们干的工作你不一定能干,否则不是一条心,你们就会渐行渐远,所以社长和员工只是工作分工的不同。企业内部肯定有不同岗位,大家都是发挥自己的作用,有这样的意识才能尊重所有员工。

青腾汇全球私访一“日本零售”茑屋创始人:我是个奇葩,而不是经营者

青腾汇全球私访赠礼增田宗昭

精华摘录:

茑屋曾经一天只有一个人光临,还是自己的员工。

卖书,但不是一个单纯的书店。

Google 、亚马逊是找东西,而茑屋是发现东西。

用户对物质已经不感兴趣,更重在内容体验。

茑屋拥有6000万以上持卡会员,月活跃超5000万。

我是个奇葩,我不是经营者。

1、从0顾客到最美书店

茑屋书店(前身叫做CCC,Culture Convenience Club,直译过来就是文化便利俱乐部)创建于1983年,刚开始是做平台产品;2010年时,开设第一家旗舰店,二层开了一个直营星巴克,也是全世界销售最高的星巴克;2011年,在代官山开设生活方式提案型书店——茑屋书店;2015年开设茑屋家电。

茑屋曾经一天只有一个人光临,还是自己的员工。

茑屋书店的创始人增田宗昭做了10年白领,后来创办茑屋;2000年在东京证券交易所上市,2011年退市股东只有增田宗昭一人。他自称是一个“奇葩”而非经营者;但就是这样一个兼具艺术气息与理想主义的人,却把事业经营得非常出色。

增田宗昭静候(专注)三件事:

创造平台,让大家更开心,把平台做成商品卖给企业。

数据库,让加盟企业更好更开心,茑屋做零售比较早,日本零售有数据库的为数不多。

做很多内容和活动,让消费者开心,让平台充实。

2、用户洞察:做老年人的生意

茑屋书店关注日本人口红利、关注男性与女性文化的差异,把年龄交叉进行分析。茑屋书店最早是做年轻人的生意,随着年轻人以及消费减少(39岁以下的消费规模越来越少),开始关注新的用户群体:年长人群,60后老人。

在2020年,日本将进入老龄化社会,跑步锻炼的人越来越少,人口红利步入老龄化阶段。60岁以上老人是核心目标人群,(消费)占零售市场的60%。

在看到这一趋势后,茑屋书店调整战略进行转型,把书店经营成家的感觉,把核心客户群定位为:有钱且有时间的老人家,提升50岁以上会员的营业额。

3、被亚马逊挑战不止卖书

书店行业的一个明显的趋势变化是:实体书店都受到亚马逊的挑战,日本传统的书店都在关门,世界第二的书店也破产了,有数据说平均每天关闭两家书店,消失了1万2千家书店。现在日本有420个地区没有书店,让消费者来店消费越来越困难。

针对这种情况,茑屋书店注重空间和环境。卖书,但不是一个单纯的书店;在空间环境设计上,就像家一样的内装,想要营造一个家的感觉。而这是亚马逊做不到的。

茑屋书店没有价位牌,没有员工,没有pose机,一切能让人联想到卖场的元素都去掉。茑屋采用黄光灯,那种书斋里暖暖的灯光,像小书屋的感觉。茑屋还把黄金时代一些杂志收集起来供大家欣赏。

Google 、亚马逊是找东西,而茑屋是发现东西。

就空间上的营造来说,茑屋更多是提供生活的场景。

青腾汇全球私访团在茑屋书店

4、茑屋模式:会员卡、积分当货币

茑屋书店的营业额一直创日本新高,带动了整个代官山的商圈发展。2015年是大型书店的一个爆发性增长节点,2016年茑屋占了90%日本其他品牌书店的营业额。目前,茑屋拥有6000万以上持卡会员,月活跃超5000万,持卡人数超过50%,年轻人中80%持有T卡,会员构成从0岁到90岁。

茑屋模式:

做平台:会员卡爆发性的增长。

做内容:要把优质的内容推荐给消费者。

现在日本用户对物质已经不感兴趣,更重在内容体验。茑屋书店提供涵盖生产、育儿、汽车、食品等各种生活类主题内容,把日本最充实的内容放在平台上,将不同领域类型的杂志提供给消费者。

5、QA部分

Q1:公司有多少人?如何提升效率?

A1:集团约5000人,加盟企业不算集团员工。

Q2:你们的收入20%来自图书,另外80%来自哪里?

A2:我们是轻资产公司,连锁加盟制,加盟企业还有CDC、文创、食品等。我们是企划公司,不把卖东西作为生意,根据加盟企业销售分成。

Q3:你们和加盟的分工?

A3:茑屋书店总部与加盟之间的分工:总部主要做数据管理、商品开发、促销管理等;加盟分为店铺加盟和积分加盟,针对加盟企业做CRM。

Q4:T卡(一种会员积分卡)为什么在很短时间内可以发展成很大规模?

A4:茑屋自己的会员有2000万人。我们拿自己的资本作为筹码,和加盟企业进行互换。例如持有A消费B企业。只在自己家里玩的积分没有价值,在哪里都能用的积分才能让消费者开心。

以全家为例,一部分来客的目的是为了积分,用积分来购买全家的商品。茑屋跟全家共享用户分成,约7万亿日元。对消费者来说,积分的价值就相当于一种模拟货币,可以当现金去各零售店支付。T卡打破了零售业各平台的(独家)积分。

Q5:茑屋和T卡如何选择加盟商?

A5:茑屋书店是一家重视承诺的公司,只跟行业第一的企业合作。像黑猫宅急便也加入了茑屋数据;日本最大的加油站跟茑屋合作后利润和营业额得到增长。合作的核心要回到生意的本质(重视承诺)。

Q6:从茑屋书店到电器的核心逻辑是?

A6:我们是企划公司,需要不断挑战,让加盟企业愿意付钱买企划。包括加油站、CD店、汽车公司、药妆店、酒店等,现在很多企业累计茑屋T积分。对茑屋来说,最重要是创意、创新、轻资产和网络效应。

相关术语:

CRM:通俗意义上指客户数据管理系统。

青腾汇全球私访一“日本零售”7-11的目标是跟消费者实现无缝链接

青腾汇全球私访赠礼伊藤顺朗

精华摘录:

满足顾客吃得更好、更有营养,且没时间的需求。

安全、安心、便利且实惠。

不扩张是因为不盲目追求数量,要考虑“质”。

1、全球最大便利店7-11

7-11的集团销售额是6269亿,来客人数可达到6200万/天。7-11分为美国、中国、日本三个区,世界17个国家,62935家店铺,所有的便利店都是一模一样的。顾客想要吃更好、更营养的食品,但没时间买,也没方便的地方吃,7-11以满足这一需求而生。

7-11的管理模式是:开一个“好卖”的店铺,跟联营店一起工作;7-11覆盖的260个地区,由20位Zone Manager(区域经理)管理;采用单品管理,即商品一个一个进行管理;在7-11加盟店,提供天气预报、文娱活动和产品情报。

7-11的管理模式:

联营模式;

区域经理制;

7-11货柜机;

单品管理制。

7-11在一个立体式高层建筑中会设立三家店铺,实行“高密度集中”的出店方式。这样的优点在于提高物流效率、提升认知度和服务质量。7-11的目标是跟消费者实现无缝链接,形成现实和网络(虚拟)的融合和统一,关键是要做到安全、安心、便利且实惠。

青腾汇全球私访团在7-11

2、QA环节

Q1:为什么7-11中国的体验不如其它区域?

A1:日本有20000家7-11,但北京只有250家,但是北京7-11已经相对领先了。问题在于:中日食品差异,日本速食食品(应用情况)相当高,中国食品还没有。例如,饭团要从大米的源头(栽培、管理、运输)去改善,需要时间;生鲜食品和便当饭团类的存储也比较难。缩小中日7-11的差距,是我们努力的目标。

Q2:7-11的国际化成功,为什么Akachan Honpo(注:7-11收购的母婴连锁品牌阿卡酱)没有扩张?

A2:7-11在8年前收购Akachan Honpo,用8年时间重建,目前吸引了中国顾客以及跨境电商平台合作。我们的目标不是盲目追求数量,而是追求质的发展。

Q3:7-11在国内直营店和加盟店,有什么差异化?怎么看待7-11经典的加密策略?

A3:7-11最基本的策略还是加盟店,日本第一家店铺就是加盟店。中国的直营店比加盟店多。对加盟店来说,店铺利润直接关系加盟主的生活(利益)。

这个差异性在于,日本加盟店的店主具有丰富的零售经验,而中国缺乏具有商贩经验的店主。所以中国开店以直营店方式开店,达到营业额后,再转换为加盟店。北京、天津现在的加盟店已经比直营店多了。

关于7-11经典加密策略,是为了适当竞争,但又需要避免过度竞争,另外也可以提高物流效率。

青腾汇全球私访团的同学们

Q4:全家和茑屋合作,为什么7-11不这么做?

A4:实际上我们已经开始合作了,之前是因为消费者的信息收集不够。接下来会统一化管理,与更多合作伙伴连通信息。

Q5:中国零售业深耕智慧零售,7-11如何连通信息?

A5:7-11用手机收集顾客情报(信息)。之前是采用非几名的电子钱包卡,知道顾客消费,但不知道顾客数据;未来将使用7-11的App。

Q6:7-11的生鲜战略进度?

A6:日本7-11因为地域有限,更加注重速食食品,生鲜方面水果多鱼少,“少子高龄化”让人们更注重蔬菜,将采用本地物流管理。日本7-11的生鲜在日本试运行后,再进入中国。

Q7:7-11的O2O服务为什么是23小时不是24小时?

A7:因为每天有一个小时修整时间。

中日企业家交流会

中日企业家交流会

中日企业家交流会

当晚,“青腾家”中日企业家交流会举行,明日青腾汇全球私访的最后一站,将分别到达黑猫宅急便与无印良品,敬请期待!

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